판촉 행사는 왜 할 수 없습니까?

       【现象】 

매년 6 월에는 Q 기업이 판매하는 비수기이다.

마케팅 센터의 관리진은 이 시간에 새 판촉 공세를 벌여야 한다고 반복했다.

순조롭게 비준을 받기 위해, 그들은 많은 판촉 방안에서 리스크가 가장 작고 수익이 비교적 보장되는 세트를 선택했다.

효과적 전망은 전국 대리상 루트에 30만 위안의 마케팅 자금을 투입하지 못하면 1000만 위안에 가까운 매출액과 300만 위안에 가까운 모리로 생산량을 투입하는 것이 상당하다.

이런 예측은 사실이 근거가 있다.

두 달 전 마케팅 센터가 최근 유사한 판촉 행사를 열었는데 효과는 매우 이상적이며, 당달 전국 매출이 전년대비 40% 높아지고 매출액이 대폭 상승했다.

이번 방안은 작지 않고 디테일이 더 완벽하고 마케팅 센터도 자신만만하다.

그러나 이들은 활발하게 행사를 보고할 때 사장의 의혹과 반대를 받았다.

"대리상이 판촉 경품을 마쳤는데 어떡하지?"

'중저단 제품 세일 안 해도 잘 팔리지 않아요?'

"판촉 기간이 지나자 판매량이 또 내려왔는데, 헛수고하는 게 아니에요?"

일련의 ‘ 계란 속에서 뼈 ’를 고르는 문제로 마케팅 부서는 사장을 어떻게 해석해도 만족하지 않다.

마지막으로 사장이 사건을 치자 “ 누가 당신들이 이렇게 큰 돈을 쓰게 했습니까? ” 라고 크게 화를 냈다.

마케팅 센터의 재삼 진술과 반복 요청 끝에 사장은 간신히 판촉에 동의했지만 예산을 축소해야 한다고 요구했다.

3분의 1의 투입을 줄이고 효과는 다소 떨어져서 예상 증가의 절반에 이르기까지 기업은 또 한 번 월도 판매에서 한몫 벌었다.

승리한 후 마케팅 장병의 마음은 오히려 무겁다.

판촉 행사를 마치고 크게 벌어 온 진금 백은 기업의 위아래 모두 기뻐하는 좋은 일이다.

그러나 사장은 지지하지 않을 뿐만 아니라 백방으로 까다로울 뿐 아니라 사장이 과연 “ 돈과 못 살 것 ” 을 할 줄 아느냐?

　　利润指标缺失---老板不敢授权的真正原因 

사장이 기업이 좋지 않기를 거의 바라지 않았다면 Q 기업은 마케팅 센터에서 이미 성공 사례가 있는 상황에서 왜 사장이 간섭을 하고 있는데, 아직도 권한을 부여하는 것에 대해 불안해하고 있다.

경품 판촉을 우려하는'노출'이 아니라 기업의 수익이 충분하면 판촉 자금을 양도용도로 주는 비용으로 받아들일 수 있다.

판촉 후 매출이 되풀이되며 비수기에 판매되니 성수기는 더 나쁘지 않다.

실제로 사장은 ‘중저단 제품 판촉 필요 없다 ’라는 관점을 언급했을 때 이미 천기를 유출했다.

이 말의 배후에는 중저단 제품의 이윤이 얇아서 판촉비용을 모두 고위 제품에 투자해야 한다는 뜻이다.

결국 이윤 2자는 사장이 가장 관심을 갖는 문제다.

보스 는 마케팅 부문 에서 비용 투입, 이윤 이 큰 고위 제품 에 대해 무관심 한 것 으로 '엉덩이 결정' 의 본위 사상 이다.

그들은 매출 임무를 완수할 수 있을지만 관심을 기울이고, 연말 상여금만 신경 쓰지 않는다.

마케팅 부문은 시장경쟁이 이미 백열화에 접어들었고, 가격전의 초연은 자욱하고, 고이윤 공간을 유지하려고 시도하는 것은 고이윤의 대폭 성장을 통해 이윤을 얻을 수 있는 안정 중 상승할 수밖에 없다고 말했다.

표면적으로는 사장과 마케팅 부문은 판촉비용이 얼마나 많고 세부 세부사항을 어떻게 제정할 것인지, 실제로는 양측의 쟁점이'누가 기업의 이윤을 책임질 것인가?'

Q 기업이 마케팅 부문에 대해 매출액 고과에 치우쳤지만 이윤 고과 지표가 없다는 점이다.

시장 경쟁이 심해지면서 최근 몇 년 동안 원자재 가격이 급등하고 Q 업체 제품의 평균 모금률은 이미 지난 40% 로 현재 20% 가량 하락했다.

매년 주주들에게 충분한 배당을 주어야 하기 때문에 기업은 이윤에 대한 민감도가 점점 높아지고 있다.

과거에 한 다리의 심사 지표가 결여되어 기업의 고위층과 중층이 심각한 불신을 일으켰다.

비용에 관련된 문제라면 기업은 마케팅 부문이 ‘머리 3척 모자를 쓰고 ’라는 허보를 의심하기 때문에 종종 “ 머리를 맞대고 칼을 베는 것 ” 이라는데, 이는 마케팅 부문의 문턱이 혈류를 깨뜨리고 업무 효율이 크게 낮아진다.

해결: 모이익지표 증설 (순이익이 아니라 기업순이익은 관리 비용, 재무비 등 종합원가 영향, 마케팅 부문 통제 불가), 쌍방의 관계가 명확하다.

매출액이 올라가면 모이익이 끝나지 않더라도 장려를 받지 못하고 마케팅 부문은 자약 을 형성하고, 최고 관리자도 안심하고 전술적으로 충분한 권한을 줄 수 있다.

판매량이 좋으면 정말 좋아요?

---마케팅 부문에 대한 세 단계

한 기업의 관리 수준을 보면, 때로는 그들이 마케팅 부문에 어떤 심사 지표가 있는지 묻기만 하면 속셈이 있다.

판매량은 모든 것을 대표하고 마케팅 실적을 세 단계에서 따져야 한다.

초급 등급 지표: 재무 지표만 심사, 최소 매출, 털 이익, 비용 및 시장 점유율 등을 포함해야 한다.

이전 두 항은 절대화 요구를 위해 두 항은 상대화 요구를 했다.

이에 따라 매출액, 털 이윤이 대폭 상승할 때 비용에 대한 요구를 적절하게 완화할 수 있기 때문이다.

시장점유율은 많은 요인으로 인해 이후 두 가지 중요성이 상대적으로 부차적이다.

이 네 가지 지표는 없어서는 안 되며, 어느 것이 없어도 치명적인 문제가 생긴다.

매출 지표가 없다. (대담한 기업을 거의 보지 않는다), 마케팅 부문이 흐리게 될 것이다.

털 이윤 지표가 없으면 마케팅 부서가 기업에게 손해를 보게 할 수도 있다.

비용 지표가 없으면, 탐욕의 허황과 수입이 지출되지 않는다.

시장 점령률 지표가 없으면, 밤샘과 멍텅구리가 생긴다.

이것은 간단한 문제이고, 이상한 것은 많은 기업들이 이 방면에서 큰 실수를 저질렀다.

Q 기업은 장기간 털 이윤 부족 절대 지표가 결여, 이는 사장이 실제 마케팅 총감으로 이루어졌고, 이익과 관련이 있다면 반드시 끼어들게 될 것이다.

마케팅에서 가장 중요한 4P 중 – 제품, 채널, 가격, 판촉, 이후 두 항목의 결정권은 마케팅 부문에 있지 않다.

4P는 2P만 권한을 받고 고위 결정과 마케팅 일선에서 벗어났다.

시장점유율 지표가 부족해 Q 기업의 결정이 늦어지게 했다.

최근 몇 년 동안 매출액이 높아졌지만 업계에서 다른 기업들이 성장하는 것이 더 빨라졌고 시장 점유율은 끊임없이 떨어지고 있다.

이것은 그들이 제품, 채널, 가격 등의 전략에 문제가 생겼다는 것이다.

그러나 마케팅 부문이 상영될 때 사장은 동기에 대해 의심을 품고 기업들이 좋은 발전을 놓치게 됐다.

시장점유율 지표가 생기면 기업은 전체 정세에 오판하지 않을 것이다.

초급 재무 지표는 기본적으로 건전하고, 마케팅 단기 현황에 대한 상대적 객관적인 인식을 갖지만, 그것에만 한정된 것은 아직 멀지 않다.

중급 지표는 마케팅 부문에 대한 더 효과적인 방식을 제시했다.

주로 채널 건설 지표, 브랜드 영향력 지표, 고객 만족도 지표 및 프로젝트 지표 등이 포함된다.

이런 지표들은 재무 지표처럼 쉽게 얻지 못하지만 기업의 가치에 대해 더 큰 것은 마케팅 부문의 고택을 막기 위해 기업의 중장기적인 발전 동력을 유지하기 위해서다.

채널 건설 지표가 없어, 판매는 성장해도 지속되지 않는다.

마케팅 부서는 열매만 따서 나무를 심지 않는 것을 방지해야 한다. 나중에 사람들은 바람을 피울 곳이 없다.

브랜드 영향력 지표가 없으면 기업의 기본 체질은 끊임없이 약해진다.

마케팅 부서는 브랜드 건설의 자금을 단기 세일에 투입하는 것을 방지해야 한다. 그렇다면 나중에 사람들은 브랜드의 비축이 부족한 노점을 인수할 수밖에 없다.

고객 만족도 지표가 없으면 판매의 증가는 틀림없이 단기적이다.

마케팅 부서의 과도한 착로를 방지하려면 나중에 사람들은 화약통에 앉아 있는 것처럼 성냥을 긋기만 하면 큰 폭발을 일으킨다.

공사 항목 등 특수지표는 기업에 따라 다르다.

Q 기업이 처한 업계 소매가 끊임없이 위축되고, 공정 비율은 점차 50% 에 육박하고 있다.

이 방면은 심사를 하지 않으면 언젠가는 기업이 쫓겨날 것이다.

고급 등급 지표: 앞의 두 등급의 지표가 건전한다면, 눈이 있는 기업은 학습과 성장 지표에 가입하고, 기업의 장기적인 이익을 보장하는 목적이다.

일반적으로 간부팀 건설, 직원들 기능 성장, 정보 시스템 통합, 프로세스 재생 등을 포함해야 한다.

무엇보다 모든 기업이 고급층 마케팅 관리 지표를 추구하는 것은 아니지만, 기업의 외부의 환경과 내부의 작은 환경을 보고 적합한 것은 현 단계에서 가장 좋은 것이다.

　　防止营销成为短期行为---销售质量比销售量更为关键 

사장은 종종 판매량에만 관심을 기울이고, 오히려 판매의 품질을 모르는 것이 관건이다.

이윤이 없는 판매량은 기업의 가치가 크지 않다는 점에서 이윤은 판매 품질의 핵심 지표다.

지표는 체계를 형성해야 한다. 그렇지 않으면 마케팅 부문이 단기 행위로 변하기 쉽고 마케팅 부문은 지표를 상하게 하는 방식으로 다른 지표를 높이고, 이는 기업의 초심과 반대하는 경우가 종종 있다.

이것은 기업 구매 부문과 같은 이치다.

구매 부문 보증 자재 공급과 시성은 주요 지표지만 품질류, 원가 지표가 부족하면 구매 부문은 품질을 낮추고 원가를 높이는 데 목적을 달성할 수 있다.

오히려 기업에 더 큰 해를 끼칠 수 있다.

마케팅도 마찬가지다.

초급 지표가 완벽하지 않아 중급 지표가 설립되지 않아 이런 기업은 마케팅 결정에서 충돌이 분명하다.

심사 지표가 완전하지 않았을 때 책임은 분명하지 않은 것이기 때문에 권한이 충분하지 않다는 것은 중층 간부가 만난 문제다.

심사 지표가 불완전할 때, 모니터링도 제대로 하지 못해 효과적인 관리를 할 수 없다는 것은 고위 간부가 직면한 문제다.

결정자는 어떤 지표가 심사 범위에 들어가야 하는지 알아야 한다. 지자 의심 이웃 방식으로 부하를 관대하는 것보다는 솔직한 포지션으로 전략적 요구를 제시할 수 있는 것이 아니다.

전술방권, 전략집권은 이렇게 해야만 기업 고위층과 중층이 자신에게 적합한 위치를 찾을 수 있다.

　　今日切记： 

1 마케팅 부문에서는 책임을 덜어주고 권력을 잃었다

기업의 마케팅 심사에서 이 중요한 심사 지표가 결여되어 표면적으로 마케팅 부문이 회사의 저렴한 것을 보고, 짐이 줄어들었다.

하지만 실제로 회사의 권한에 영향을 미칠 수 있기 때문에 마케팅 인원이 속박을 하게 돼 매출도 보장할 수 없다.

집행자로서 마케팅 부문도 자발적으로 자신의 직책을 늘리도록 요구하고 지나갈 수 없다.

기업이 심사 지표를 완비하도록 돕고 이로운 사람도 이기적이다.

2 사장에게: 사람을 쓸 줄 알고, 먼저 지표를 써야 한다.

많은 기업들이 직업 경영인 ‘공강병 ’을 도입하는 데 대한 두려움 중 하나는 단기 행위가 과중한 위험이 발생할까 봐 걱정된다. 이는 종종 자신의 관리 지표 체계가 아직 건전하지 않기 때문이다.

　　千里马常有，而伯乐不常有，仅能相马的不够的，真正的伯乐还要能管住千里马才行。学会多角度考虑问题，用指标体系表达战略意图，管理就变得轻松与容易。