マーケティングチャネルの変形&Nbsp ;婦人服企業の対応

市場環境では、マーケティングチャネルイメージの理解：製品は流通段階において、製造端から消費端に到達し、最終的に商品によって発生する長期的で安定した販売通路となる。

このルートで生産するエンタープライズディーラーとはもともと商品サプライチェーンに伝承されている関係であり、経済的利益に駆られて双方に商品流通路を構築させた。アパレル企業にとって、マーケティング端末が健康で安定しているかどうかはすでに企業の核心競争力の一つとなっている。

そのため、企業とディーラーの間で利益チェーンによって連結された関係ルートは、マーケティング端末の制御権区分によって葛藤することは避けられない。次から次へと企業のマーケティング政策制定に偏りが生じ、ディーラーがマーケティングモデルを勝手に改竄し、ルート本偏差の理解、政策の実行が不十分であるなど、多くのアパレル企業のルート運営を元の設定の軌跡から逸脱させ、これによって企業とディーラーの間の矛盾も引き起こした。その時、製品マーケティングのこの通路も「馮京」から「馬涼」に変わった！

福建石獅子A男装企業は、もともとアパレル輸出加工に従事していたが、90年代半ばに国内男装市場の台頭に伴い、ブランド化への移行を開始し、香港・台湾のスターをその製品の代弁に招いた。ブランド創立当初、資金と生産の優位性を借りて、大量の広告宣伝と重点都市の地上投入を通じて、90年代後半まで国内の有名な紳士服ブランドに身を入れた。全国には西部の一部地域を除いて、各省と主要都市にそれぞれ一級販売店を設立し、国内には160余りの専門店、販売拠点は1200余りあり、会社の販売実績は年々大幅に伸びている。

しかし、このアパレル企業の生産および財務部門からは、同社の平均月額返金率は46%にとどまり、製品販売の代金は常に長期的に決済できない、マーケティング部門の名前はディーラーを協調的に管理すると言い、仕事の内容は実際には代金を破壊し、近いディーラーが互いに商品を交換するのを防止するためである、企画部門はここ数年来、ブランドの訴求言語、広告宣伝などの面での企画案が前後して異なり、ブランドの消費層の中でのイメージがますます曖昧になっている。一方、生産部門には、注文したり季節を変えたりした貨物を返品し、商標をクリアして各地の卸売市場に販売する専門家がいる。

そのため、企業の年間生産額は加工時期に比べて2倍以上向上したが、利益額と利益率は加工時期の80%と64%にすぎない。各地の販売店の流動率は大きく、一部の都市を除いて、一部の二級市場の販売店の年間流出率は平均25%前後で、毎年1/4近くの販売店が交換しなければならない。

一方、製品販売地の販売拠点もディーラーの交換に伴い移転し、販売所が定まらない状況となっている。市場でのブランドイメージは一貫して確定できないため、消費者層の忠誠度は低く、有効な消費循環に達しず、製品販売の変動性が強い。企業の社長は時々ため息をついている：まだ加工を続けたほうがいい！

さまざまな現象を通して、私たちは本質を見ています。矛盾の渦中にあるアパレル企業とディーラーは、商品という鎖を通じて両者をしっかりと結びつけている。市場機能の角度から見ると、企業はより多く、より良い良質な製品を生産して市場を占領し、迅速に資金を回収することを考えているが、ディーラーはどのように最も簡単に製品を販売し、最高の利益リターンを得るかを考えている。経営形式から分析すると、企業が直面しているのは大地域、集団卸売であり、ディーラーは小地域、個人小売に対応している、マーケティング管理において、企業の優位性は製品の規模製造能力にあり、ディーラーは製品端末販売能力が際立っている。

そのため、自分が産業チェーンの中で優位な地位に立つために、アパレル企業とディーラーの間ではルート経営に摩擦を引き起こすことが多い。そうすれば、製品マーケティングで林黛玉の「東風が西風を圧倒するのではなく、西風が東風を圧倒する」という名言に応えられるだろう。一方的に細部を追求すると本末転倒になりがちだが、企業とディーラーがチャネル変形を起こした原因は何だろうか。

　　まず、アパレル企業はマーケティング政策を制定する際に操作性を備えていない。

アパレル企業はマーケティング政策の初期の頃、製品をいかに迅速かつ全面的に市場を占領させ、天地を覆う広告攻勢と地上爆撃を利用して各地の製品販売能力のある経営パートナーを誘致するかをより多くの考慮していた。だから、加盟販売条項を制定する際にも優遇基準を競っている：あなたの代金は毎月支払わなければならない、私は2月に1回払うことができる、あなたは1割を返すことができて、私は2割を返すことができます;あなたは50%の交換率を提供することができて、私は100%の交換率を提供することができます。端末マーケティングが企業の生存か死亡かを決定する今日、市場端末の優位性を掌握したディーラーも企業販売地域の判事になり、ディーラー契約の制定時にも他の同業企業のやり方を参照するだけで、実行可能性があるかどうかはあまり考慮されていない、しかも交渉を行う中で臨時に修正して、往々にして前後が違って、穴がだらけている;双方は条項の詳細で責任のはっきりした加盟書を締結したが、最初から空文だった。

　　次に、アパレル企業とディーラーの本位主義が働いている。

前述したように、企業とディーラーは市場機能、経営形式、マーケティング管理の優位性にそれぞれ重点を置いており、これにより林妹の「大風論」に市場ができた。

企業とディーラーの2つの独立した経済体は、同じ製品にそれぞれの利益の最大化を要求するのは正常だが、経営上のパートナーとして、私たちは同様に双方に権利を享受すると同時に、それぞれの義務を負うことを要求することができる。

ブランド創設初期、製品競争力が不足していた時、ディーラーの普及能力は市場の成否の鍵とされた、ブランドに一定の優位性があり、製品の競争力が十分である場合、企業の経営戦略はディーラーの利益の程度を決定する。

だから2つの時期に最も本位主義の突出を招きやすく、それぞれが大きく、権利を享受したいだけで義務の存在を軽視している。双方は在庫圧力を減らし、早めに資金を回収するために、常に各自が政治を行っている。ディーラーは規定の価格、形式に基づいて販売せず、勝手に製品の割引、販売促進を行う、企業もしばしば季節の過ぎた製品を卸売市場に振り出し、同類ブランドが1つの地域で価格戦を繰り広げ、企業がブランドイメージを自滅させることがある。

　最後に、資源配置の不合理さも、もともと脆弱であったマーケティングチェーンを破壊するだろう。

アパレル企業を最も悩ませる2つのこと、1つはブランドの普及力の厚さがばらばらで、ブランドのイメージがぼやけて、循環消費チェーンの建設に影響して、2つ目のことは各地の製品の販売監視が厳しくなくて、よく製品のフォローアップミスが発生して、製品の押出しや客の有無をもたらして、この時もディーラーのシリアル現象の発生を招きやすいです。

アパレル企業内では、部門の設置は生産型を主とし、マーケティングや企画を担当する部門は人材不足で虚構のようになり、一部のアパレル企業のマーケティング担当者は社長一人が兼任することが多い。部門設置の不合理さは、企業内部管理の責任不明、職責不明を招きやすく、マーケティングの混乱を生みやすい。

資源配置の理性的ではなく、消費層の心の中でのブランドの成熟度、ブランド向上の容量拡大を減らすことに直接影響する、アパレル企業とディーラーの間の情報資源の交流と連絡において有効な連携を形成することができず、ディーラーが企業のマーケティング管理能力に対する自信を失い、間接的に双方の販売コストを増加させる。最終的には企業とディーラー、ディーラーと消費者群にマーケティングチェーンの断裂を生じさせた。