2012년 중국 가방전자 비즈니스 분석

가폰 업계의 특징을 한 숫자로 묘사할 수 있다면 이 숫자는 25%밖에 안 된다.

25%, 이 수치는 몽결을 대표한다

매년 신상품 판매량은 회사의 총수입의 퍼센트를 차지한다.

또한 회사의 3분의 3분의 3의 판매량이 모두 구형 제품이 이루어진다는 뜻이다.

실제로 국내에 출시된 세 가구 업체에서 몽결은 신제품 개발이 가장 적극적이다.

회사는 지난 2년 동안 각각 698개와 300개의 신제품을 내놓았지만 이들 제품들은 수입에 대한 공헌은 모두 4분의 1에 불과했다.

로레와 부안나도 비슷한 법칙을 드러냈다.

푸안나는 매년 신상 꽃형 100여 종, 신제품 400여 개를 출시한다.

로래의 신제품의 연구 개발이 더 적어 매년 이백 개도 안 된다.

이 제품들이 실현한 판매 수입은 회사의 총수입의 3분의 1에 미치지 못한다.

자A는 매년 디자인된 신상품이 2만 종을 넘어 최종 생산을 통해 1만 여 종의 출시된다.

다른 의류 기업들이 매년 내놓은 신제품도 수천 종에 이른다.

이들 기업에 비하면 같은 직종 분야의 가방직 업계에 속한 것은 행복하지 않다.

가방직이 표현한 이러한 특징은 모두 가방제품 자체의 속성과 단말기 소비자의 수요 특징이다.

만속 공급 체인

침구 용품은 스타일링에 공간을 크게 발휘하지 않았다.

과

이런 패션 업계는 서로 다른 침상 용품의 제품 규격은 모두 표준화된 것이다.

원단에는 침구용품이 몸에 붙은 직물이기 때문에 선택할 수 있는 원단이 큰 제한을 받는다.

신형 원단의 개발 속도도 패션에 대한 추구를 완전히 지탱할 수 없다.

그래서 침대 용품 디자인의 무거운 짐이 꽃형 디자인 위에 눌렸다.

현재 국내 세 곳의 상장용 수도꼭지 업체가 매년 개발한 꽃형 100개가 넘는다.

조형 ×원단 ×꽃형 = 신제품.

하지만 앞서 두 개의 변수가 모두 작아 꽃형이 가장 큰 변수가 됐다.

새로운 가구 제품을 성공적으로 내놓는 것은 결코 쉬운 일이 아니다.

그리고 가폰은 ‘패션 ’을 멀리하는 업종이다.

과거의 포만경제 시대에, 가폰은 기초공업품으로 인간의 가장 기본적인 일상 수요를 충족시키기 위해 패션이 거의 없다.

인민의 생활 수준이 향상됨에 따라 소비자들은 정신과 문화에 대한 하소연의 요구가 날로 강화되고 있으며, 소프트 장식의 개념이 잠잠해지면서 침상용품은 소프트 장식의 중요한 구성이 되었다.

그러나 이런 전체적인 가정살림의 개념으로 소비자가 침구에 대한 자유로운 선택을 단속했다.

상류 브랜드들이 신상품을 내놓는 것은 쉽지 않다. 하류 소비자들은 신상품에 대한 수요가 강하지 않아, 가방업계의 신상품의 리듬이 상대적으로 느리고 많은 클래식 스타일을 대행했다.

로래 가방직 책임자는 일반적으로 4 ~5년에 걸쳐 약간의 길이가 78년에 달할 수 있다고 말했다.

몽결은 일찍이 10년 동안 상품이 잘 팔렸다.

이런 데이터가 패션 업계의 기업을 부러워하게 할 수 있다고 믿는다.

또 한 가지 가폰의 패션 리듬을 늦추는 요소는 소비 빈도다.

국내에서는 이 분야의 권위적인 통계가 부족하지만 직관적으로 보면 우리는 1년에 옷을 많이 사는데, 몇 차례 가구를 살 수 있을까. 한 가구는 미국 가구 평균 9회 침식 세트, 20가지 수건을 구매하는 것으로 집계됐다.

이것과 비교하면 우리는 분명히 비교적 큰 차이가 있다.

국내 유명 가구 브랜드 중에는 기치 가 선명하게 예술가방적 개념을 내놓았다.

그러나 소비습관의 보급은 시일이 필요하다.

그리하여, 가방직 업계의 공급 사슬은 별로 속도를 추구하지 않는 것을 보았다.

세 곳의 상장기업의 재고 회전 일수가 100일을 넘어섰고, 그 중 부안나와 몽결의 재고 회전 일수는 200일 정도를 맴돌기도 했다.

부안나는 최근 몇 년 재고 회전 속도 하락의 주요 원인은 원자재 가격의 상승에 대비해 자발적으로 재고량을 늘렸다.

몽결은 2010년 전후 시점과 가맹상 주문제를 전면적으로 추진해 연말 재고가 급상승했기 때문이다.

직영점의 도입도 재고를 높일 수 있다.

이 현상은 가방직 업계에 대한 인식 오점이 생기기 쉽고, 바로 가방직 업계에서 재고 관리가 필요 없다.

이것은 극단적으로 잘못된 관점이다.

로래를 예로 하여 회사는 상품을 신제품, 일반 제품, 판촉품, 도태품으로 나뉜다.

매년 출시되는 신상품은 한동안 시험판매를 거친 후, 여러 가지 제품으로 차츰 귀속될 것이다.

이 중 일반적인 제품은 브랜드 이미지를 수립하는 제품과 인기 상품을 포함한다.

로레선 하강점은 평소에는 세일 하지 않고, 세일품은 매년 고정된 몇 번의 선 아래 활동 기간에 판매된다.

탈락품은 판매량이 좋지 않아 점차 도태된 품목이다.

이 안에 한 논리가 있다: 한때 잘 팔리는 제품은 계속 잘 팔리지만, 반대로 역시 그렇다.

그래서 가폰 업계의 공급 사슬 속도는 확실히 느리다.

그러나 이런 느린 것은 주동적인 재고품 관리다.

누구도 재고를 무시해서는 안 된다.

고통의 기원: 저평 효능

가폰 업계의 또 다른 특징은 단말기 시너지 효율이 낮다는 것이다.

가방적 판매 중에는 상가가 일반적으로 상황화, 주제식 가게를 채택한다.

그러나 가방제품에 대해 이런 판매 방식은 특히 공간을 점용한다.

이로써 가져온 문제는 가방소매의 평효가 낮다는 것이다.

부안나 직영 단말기의 평효는 1만 위안 /평미 /연경, 단말기 에 가맹하는 평효는 더욱 직영의 절반밖에 없다.

이 가운데 매장 매장의 평효는 전문점보다 높을 것이다.

이 비즈니스 데이터는 어떤 개념일까? 우리는 다른 업계의 소매 데이터를 가지고 좀 비교할 수 있다.

연화 마트의 평균 효율은 약 2만 위안 /평미 /년, 포장 창고의 평효는 더욱 7.2만 위안 /평미 /해에 달한다.

저평효에 미치는 영향은 연쇄이다.

전매점에는 임대료가 고정되어 있어 평효가 낮을수록 임대료율이 높아진다.

부안나는 주식 설명서에 따르면 부안나 전문점의 임대료율이 20% 에 이른다.

일반 브랜드 의류 업체 소매 매장의 임대료율은 대략 이 수치의 절반에 불과하고, 격차가 일점이다.

국내 백화점은 현재 유수압류의 이익 모드를 채용하고 있기 때문에 평효의 높이는 이 품목에서 ‘ 지위 ’ 에 영향을 미친다.

가폰의 평효가 낮기 때문에 1층에 있는 이 사람의 유량이 높은 황금 자리와 같이, 가폰은 감히 기대할 수 없다.

가폰은 매장에서 마이너스 1층이나 고층이 많아 인파를 멀리했다.

같은 이유로 인한 또 다른 결과는 가폰의 단추가 높다.

가폰을 상대적으로 편벽한 위치로 안배해도 가폰이 낮은 문제를 해결할 수 없다.

백화점은 직장 경영 면적에서 얻은 수익을 균형을 맞추기 위해 가방의 단추를 높여야 한다.

브랜드와 달리 백화점의 구체적인 협의는 각각 다르지만, 가방업의 평균 단추점은 30%에 달한다.

백화점에 입주하는 모든 품목에 대해서도 높은 수준이다.

현재 국내 세 개의 상장 가방기업의 직영 단말기의 모리는 모두 50% 를 넘고 있다.

브랜드상들이 가맹상 상품의 할인도 5퍼센트 정도로 가맹자에게 충분한 이윤 공간을 남겼다.

그러나 이는 가방산업을 폭리업으로 만들지 않았다.

의류, 화장품 업계와 달리, 가폰은 연구 개발과 시장 보급 방면의 투입이 상대적으로 적고, 가방중은 판매비용 높은 기업에 중재된다.

이 모든 문제의 근원은 모두 가방 업계의 저평효에 있다.

수로 가 포위 를 뚫다

채널 위왕의 법칙은 가방직 업계에서 아주 잘 드러난다.

가폰의 공급 연쇄는 상대적으로 간단하고 생산의 기술 함량도 그리 높지 않고 국내 가구 산업은 현재 보편적으로 노동 밀집형 업종으로 생산의 자동화 수준이 그리 높지 않다.

개발에 관해 소비 단서를 고려해 시장의 수요는 다른 업계보다 더 강렬하다.

이에 따라 몇몇 상장기업들이 연구 개발에 투자하는 데 아직 매출액의 2% 를 미치지 못한다.

가방 브랜드의 영역성은 이를 잘 해석할 수 있다.

로레, 푸안나, 몽결의 본영은 각각 상해, 광동, 호남에 있다.

이 세 기업은 화동, 화남, 화중에서 이뤄진 수입이 각각 판매량의 절반을 차지했다.

현재 중국은 아직 강력한 전국적인 브랜드가 아니라 중요한 원인은 루트에 수제된 것이다.

국내 세 곳의 상장 가방기업은 현재 전용채널 (로래소일부 제품만 슈퍼마켓에서 판매하고 있다.

이것은 주로 세 기업의 시장 위치와 관계가 있다.

로레, 푸안나, 몽결은 중고단 제품으로 자리매김해 브랜드 이미지를 유지하기 위해 전용을 선택했다.

전체 홈 업계에서는 백화점이 중요한 유통 채널이다.

12선 도시에서 상가가 3분의 2 정도 시장점유율을 차지할 수 있다.

삼사선 도시에겐 이 비율이 약간 낮아야 한다.

그러나 중국은 아직 전국적인 백화점 연쇄 단말기를 이루지 못했고, 홈 브랜드는 백화점 채널에서 개척해야 할 경우 하나하나 돌파해야 한다.

채널 형태의 선택을 제외하고는 브랜드 업체는 가맹 또는 직영의 선택을 앞두고 있다.

가맹의 가장 큰 장점은 가맹상의 자원을 이용하여 시장을 신속하게 개척할 수 있는 것이다.

우선 가맹상은 기존 인재 비축을 제공할 수 있다.

그 다음으로 가맹상의 인맥 자원은 현지의 기타 소프트 자원도 모두 브랜드상들에게 직접 쓸 수 있다.

스텔스 융자 지원은 가맹상 별도의 역할을 한다.

부안나 1인 200m의 직영 전문점은 전기 인테리어 비용만 20만 위안이 넘는다.

만약 브랜드상들이 이런 거대한 전기 투입을 맡는다면 자금 압박은 의심할 여지가 없다.

그리고 상장 가구 세 곳이 가맹상에게 지급되는 장부 기간은 거의 없거나 작거나 일반적으로 선금 후 상품으로, 직영에 비해 브랜드 업체는 매장 가게의 원가를 절약하는 것과 비슷하다.

관리 차원에서 현대 기업 관리 중 한 가지 중요한 문제: 격려.

직원들과 기업의 이익이 완전히 일치하지 않았을 때 직원들은 업무에서 태만해지기 쉽고, 대리 비용이 생겨났다.

가맹상의 이익은 매장 경영과 긴밀한 관련이 있어 브랜드상과 가맹상 간의 격려가 거의 존재하지 않는다.

가맹상은 단말기에서 확장되고 브랜드상들에게 영향력을 간접적으로 수출했다.

가맹이 가져온 문제는 바로

단말기에 대한 통제력은 직영보다 약하고, 이러한 통제력은 소매 가격, 브랜드 이미지, 시장 보급 등 다양한 방면으로 구현된다.

로래는 회사의 전략적 차원에서 이 방면에서 통제를 해야 할 수 있다.

로레는 현재 600명에 달한다.

일부 판매량이 비교적 큰 상점에서 한 제조업자가 전문적으로 전문점의 관리를 맡을 수 있을 것이다.

전체적으로 각 기업의 가맹과 직영은 각각 다르지만 대체로 가맹으로 천하를 다스리며 점차 자영의 발전 과정을 회수했다.

로래는 2006년부터 2008년까지 직영점에 대해 비교적 큰 확장을 가지고 있다.

로래는 2009년 하반기에 성공적으로 출시되었다.

로레가 출시된 이후 직영점 발전 상황을 드러내지 않았지만 그 모금의 사용 상황에 따라 로레는 직영의 발전력이 그리 크지 않다.

로레는 베이징 상하이 등 도시에서 모두 직영방식을 채택했으나 이삼선 도시에서는 여전히 가맹을 위주로 하고 있다.

로래는 최근 2년 동안 다른 기업과의 격차를 크게 넓혀 자신의 위상을 공고히 했다.

회사가 가맹 경로에서 확장된 공로가 없어서는 안 된다.

몽결의 직영 비율은 줄곧 향상되고 있지만 뚜렷한 두 단계: 2009년 이전에 직영은 속도가 느려지고, 2009년 이후 직영은 급격히 상승했다.

이 세 기업은 모두 2009년 말 전후로 출시되었다.

시장에 나오기 전에 세 기업은 모두 심각한 자금 압력에 직면했다.

몽결이 더욱이 심해 회사 자산부채율이 70%를 넘어 직영을 대대적으로 발전시키는 것도 여유가 있다.

부안나의 상황은 몽결과 비슷하다.

푸안나의 직영 비율은 가방직 업계에서 줄곧 가장 높은 것으로 40% 정도에 이른다.

하지만 회사의 재무 부담은 마찬가지다.

특히 2008년 가금과 금융위기의 이중 영향을 겪고 2009년부터 긴급 조정 전략을 강화해 가맹상에 대한 발전력을 증폭시켰다.

그러나 구체적인 확장 경로가 어떻든 브랜드 상들이 경로를 향한 것은 영원한 기갈이다.

가폰은 전자 비즈니스에 대한 갈구도 이에 근원이다.