처벌 직원: 벌금은 고개 팔고 근심 없다?

사람이 완벽하지 않은 사람은 직원들이 실수할 때 지도자로서 어떻게 처벌할 것인가?

직원들의 관리는 과다한 처벌 수단을 빌려 해결해야 하며, 직원들을 처벌하는 것은 어쩔 수 없는 처리 수단과 방법이다.

따라서 벌금 방식으로 관리를 해결하는 것이 더 많지 않다.

무엇을 통해 해결하는가? 여전히 관리절차, 관리 규칙, 관리 훈련과 관리 간부의 솔선수범으로 작용하는 것은 물론 벌금을 근절해야 한다는 것은 아니지만 부득이한 수단이다.

경계 직원

직원들에게 과태료를 주어도 관리층의 책임이 무엇인지, 관리자의 책임은 무엇입니까. ‘나 ’ 아래에 있는 직원이 과태료 비율이 비교적 높거나 횟수가 많다면, 우리 관리자는 자책해야 하며 ‘나 ’의 책임이 어디 있는지, 왜 이렇게 많은 사람들이 벌금을 당할 것인가?

사례

직장 4개월간 직원이 독립적으로 일을 완성한 후 검사를 맡을 때 하나의 기술적 고장이 발견됐다.

사장은 이를 위해 100위안을 처벌하기로 결정했고, 이 일을 면담하는 것보다는.

결국 두 사람은 격렬한 싸움이 벌어졌고 말다툼 이후 직원들은 이 사장을 회사 인력자원부에 고소했다.

고소를 받고 인적자원부가 당사자를 찾아 이야기를 나누다.

사장은 내가 그에게 100위안의 상금을 공제하는 이유는 내가 그를 데리고 한동안 일할 수 있는 것을 보니 기본적으로 독립적으로 일할 수 있는 것을 보고 그냥 내버려 두고 다른 사람을 데려갔다.

그는 독립 근무 기간 동안 그의 소홀한 결점을 발견했다. 나는 여러 번 그에게 일깨워줬지만, 그는 여전히 내 멋대로 돈을 떼는 수밖에 없었다. 이 직원은 내가 이 결과에 대해 책임을 져야 한다고 생각했다. 그러나 평소에는 내가 잘 안 가르쳐 주고, 지금 일을 해서 나를 처벌해야 하는데, 왜 처리할 방법이 많은데, 왜 돈을 떼는 방식이 많다고 생각하니? 그래서 사장의 수준은 별로라고 생각했다. 돈을 깎고 관리하지 않을 것이라고 생각했다.

문제는 인적자원부 지배인 앞에서 그가 어떻게 해야 합니까? 벌을 받아야 합니까? 벌을 받아야 합니까? 벌을 받습니까? 양자의 심리적 균형을 어떻게 돌볼 것인가?

분석

이 사건은 사원 심사 중의 책임 분업에 관련되어 있다.

일이 인적자원부에 반영되자 그들은 분명히 사장이 잘못한 것이 분명하다. 이 돈은 공제하지 말아야 한다.

사장은 직원들의 일을 담당해야 하기 때문이다. 특히 이 직원이 4개월에 근무를 해야 하니, 네가 가서 하도록 내버려 두는 것도 그렇고, 하물며 과정 통제가 전혀 없기 때문에 사장은 이 직원에 있지 않다는 것이다.

하지만 인적자원부 사장은 어떻게 처리할까요? 벌은 벌을 안 합니까? 어떻게 균형과 양자 사이의 관계를 조정할 수 있을까요? 양측 모두를 마음껏 복용하게 합니다.

그 후 와 기타 를 거쳤다

사장과 잘 이야기하고 직원들에게 다시 가서 실적 심사 기준으로 말하자면, 네가 이 결과에 대해 책임을 져야 한다는 것을 인정한다면 이 돈은 공제해야 한다.

여러 차례 면담과 의사소통을 거쳐 이 직원은 인력자원부의 중재를 받았다.

이 사건에서 인적자원부 사장은 우선 원칙이 있는 것으로 인식하고 있다. 바로 이 사장이 잘못한 것이다. 그 과정이 통제가 잘 되지 않았기 때문에 성적 심사가 정해지지 않았다.

하지만 어떻게 조화할 수 있을까? 인적자원부 사장은 인정의 면모를 고려해 그 사장의 체면을 고려해 처리방식이 원활하게 되었기 때문에 사장과 직원들을 모두 자신의 잘못을 깨닫게 하고 갈등을 해결하고 갈등을 해소했다. 또 직원들과 사장이 앞으로의 업무에서 책임감을 더 갖게 했다.

이것이 중국화의 관리라고 한다.

이 사건은 성적 관리 중 두 문제까지 관련되어 있으며, 책임 분업 문제이며, 하나는 하나는 책임 분업이다.

우선 성적 시험 중 인력자원부는 부서 사장과 책임을 가려야 한다는 점이 중요하다.

성적 시험 중 부서 사장 의 책임 은 아래 몇 가지 방면 을 포함한다

1. 본부서에 적합한 심사 방법을 제정하다.

부서와 달리 심사 방법도 다르기 때문에 사장이 본 부서의 심사 방법을 짜야 한다.

2. 심사자의 심사 요소를 확정하는 것은 몇 가지 내용이 심사를 해야 한다.

3. 심사자의 실적과 심도 있는 소통과 객관적으로 평가한다.

이것은 부처의 사장이 해야 할 것이지 인력자원부가 해야 할 것이 아니라

이 점은 반드시 매우 명확해야 한다.

4. 심사위원에 대한 실적 지도.

5. 심사위원과 발전 계획을 토론하다.

6. 실적 회보를 검토하는 조치.

회사가 너에게 주는 장려가 얼마나 될까.

이것은 돈의 개념이 아니라 폭의 문제이며, 심사 과정 중, 이는 부문 관리자의 책임이고, 인력자원부의 책임이 아니다.

성적 시험 과정 중 인력 자원부의 책임은 다음의 몇 가지 방면을 포함한다

1. 실적 심사 관리 규범을 제정하다.

양식, 제도, 규칙은 인력자원부가 제정해야 한다.

2. 점검, 실적 심사 작업 중 집행 상황.

각 부서가 심사한 결과는 결국 인력 자원부에 귀속해야 하기 때문에 그들의 집행 상황을 점검해야 한다.

3. 수집, 정리, 실적 평가 결과를 분석한다.

4. 심사위원이 실적 심사 업무를 마쳤다.

부서 사장은 모르지만, 인력자원부가 너를 지도하는 것은 아니다.

5. 실적 평가 결과를 이용하여 그에 맞는 격려 정책을 마련한다.

6. 직원들 관련 실적 심사에 관한 신고를 받아들인다.

직원들이 불만이 있을 때 고소 부처가 없다면, 이 직원은 불만을 삼키고 한 번 삼켜도 상관없고, 두 번 후에 이 직원은 ‘노자는 하지 않겠다 ’고 말다툼하거나 총지배인에게로 떠든다.

인적자원부는 조화제의 역할을 해야 하며, 재판에 응소할 권리가 있어야 한다.

양측 책임이 명확해야 인적자원부 사장과 부서 사장이 각각의 책임을 지고 있는 상황에서 직원들의 심사 업무를 순조롭게 진행할 수 있으며 성적 심사가 기한에 이르는 효과에 이를 수 있다.

그러나 또 다른 관건적인 문제를 중시해야 한다는 것은 성적 면담이 적발된 결과 피드백과 직원의 격려에 영향을 미칠 것이므로 일정한 면담방법과 기교를 파악해야 한다.

성적 면담은 사실 기업 성적 시험 중의 중요한 부분이다.

많은 기업들은 성적 시험만 중시하여 지금까지 성적 면담을 중시하지 않았다.

사실 월도 심사를 하든 분기든 사장은 반드시 심사 기간에 한 직원과 단독으로 면담해야 한다. 분기 시험이나 연간 심사를 한다면, 사장은 반드시 각 직원들과 한시간 이상 면담을 해야 한다.

이 같은 데이터는 베이징 기업에서 80%가 한 기업에서 일할 때 이 기업의 브랜드, 임금 복지 대우를 고려해야 한다. 심지어 이 기업의 지도자도 고려해야 할 요소가 유포지로 연상되고, 장서민을 위해 해어로 진입한다. 이들이 이런 지도자를 따라다니기 때문이다.

그러나 또 하나의 놀라운 숫자는 이직자 중 3인에 가까운 사람이 기업 브랜드가 손상된 것이 아니라 이 기업 지도자의 문제보다 직접적인 리더십과 관련이 아니라 직접적인 리더십과 관계가 좋지 않다거나 그의 관리 스타일을 인정하지 않는다.

이 숫자는 우리들의 가슴을 아프게 하고, 한 회사가 직원들의 마음속에 있는 이미지를 가지고 있으며, 우리 중층의 지도자가 세워진 것이다.

말단 직원들은 1년 몇 차례 회사의 최고 지도자를 만날 수 있는 기회가 있다.

말단 직원들은 1년 동안 최고 지도자와 앉아서 이야기를 나누고 대화를 나누는 것이 더 봉모린이다.

그래서 직원들의 개념에서 회사의 이미지는 무엇인가 우리 중층 지도자의 관리 스타일과 개인의 관리 이미지다.

직원들이 생각하는 가운데 한 중층 간부는 기업 전체의 이미지를 대표하고 있다.

면담은 모든 지배인에게 기회를 만들어 직원들과 면담하고 기업의 이미지를 만들어달라고 하는 것이다.

평소 매니저들은 3개월 이내에 직원들과 한 사람씩 반시간 이상을 면담하는 시간이 드물다.

그러나 성적 면담 규정은 반드시 말해야 한다.

성적 면담의 기교: 사전에 준비를 해야 한다. 적당한 시간과 환경 (가장 좋은 회사의 회의실, 사장 사무실에서 이야기하지 말고, 그렇지 않으면 당신의 전화는 직원들과 면담을 끊지 않고, 직원들을 회보 업무를 느끼게 하고, 부하에게 충분히 참여하도록 격려하고, 부하의 말을 듣고, 자세한 자세를 구체적으로, 객관적, 태도가 평화롭고, 쌍방의 대화를 끝까지 파악해야 하며, 두 사람의 대화를 나누고, 한 사람의 연설이 아니다.

그리고 행동에 대해 개성을 이야기하지 않는 것은 우리의 성적 심사 면담에서 시종일관 관철해야 하는 한마디다.

우리가 해야 할 것은 일종의 행위이다. 절대 다른 사람을 도와 주지 마라. “ 너는 왜 이렇게 멍청하니, 이렇게 게으름 피우니, 무슨 일이든 상사에게 의존해야 한다. 어떻게 의존성이 강하니, 너는 무슨 일이든 지도자에게 의지하지 마라. ”

등등 이런 것들은 모두 개성이다.

성적 면담은 그의 업무 중 부당한 행위를 바로잡으면 남의 개성을 평가하는 것이 아니다.

성적 면담의 내용은 직원들의 지난 분기를 둘러싸고 다음 네 방면에서 진행해야 한다.

1. 작업 목표, 임무 완수, 결과에 대한 심사, 품질과 수량을 포함한다.

2. 작업 과정 중 행동표현은 과정에 대한 심사, 주로 업무 태도, 업무 표현이다.

3. 과거 업무를 총결해서 개선해야 할 곳, 노력의 방향을 제시하고 다음 분기 작업 목표를 제시하고 실적 지도를 한다.

4. 고객 만족도와 주변 사람들의 견해를 겨냥해 직원들과 소통하며 개선을 구하는 조치.

좋은 성적 면담은 직원들과 지배인과의 교류를 촉진시킬 수 있고, 좋지 않은 면담은 종종 서로의 관계가 더 긴장되기 때문에 면담은 양날의 검이다.

왜 일부 성적 시험은 결국 형식으로 흘러갈 수 있을까? 우리가 많은 일들이 제대로 되지 못했기 때문에 처음에는 신선하고, 직원들은 내가 발전할 장래가 있다고 생각하지만, 직원들은 이야기할수록 실망스러울 수록 우리 사장은 이야기할수록, 결국 직원들은 말하기가 싫고, 매니저도 인적자원부에 매일 끌려가고 싶지 않으며, 결국 모든 일을 인적자원부로 밀어 준다.

우리 많은 기업들이 이런 병목을 만났다.

실적 심사가 성공할 수 있을지 여부는 너의 실시 능력에 달려 있다.

왜 연상적으로 실적 심사를 잘했는지 헤르는 실적 심사를 잘 했다. 이들이 강력한 집행력을 가지고 있는 것이 관건이다.