기업 경영의 두 가지 대사

관리자

정확한 사람을 찾는 것은 기업 경영 활동의 수입으로 만족한 결과에 이르는 것은 활동의 수출이다.

이 두 사람은 단순하고 관건적인 동작을 국내외 기업의 실제 인적 자원 관리 실천에서 떨어지는 것은 매우 어렵다.

해외: 통용차, 이것은 20세기 가장 정밀한 미국 기업, 전성기 미국 자동차 점거

국내: 미 그룹, 2009년 판매 규모가 900억 위안을 넘어 업계에서 탁월한 회사 치리, 기업 통제, 3권 분립, 집권 분권 분권 분권 체계로 유명하다.

미 의 대그룹, 4소그룹, 각 사업부, 제품 회사의 분권 수첩을 벌이면, 중대한 인적 자원 관리 결정은 그룹 이사국 주석이나 CEO 가 직접 결정을 받게 된다.

2007년 10월, 미 그룹의 중대한 조직 변혁이 발생했고, 새로 부임한 미국 일용 가전그룹 CEO 황건씨가 열린 첫 번째 회의는 그룹 각 사업부의 각 경영 그룹 구성원들과 기업가의 자질을 강조하는 모델, 황건씨는 마케팅 및 인적 자원 관리 견장을 가지고 있으며, 일전그룹 CEO 로 승진하지 않은 미국 생활전기 사업부에서 5년 연속 중국 시장에서 판매량 1위, 매출액 1위, 이윤 1위에 올랐다.

그러나 그 중대한 회의에서 그의 기업가의 자질모형은 사실 간단한 세 줄기의 홍선 요구 사업부의 간부를 넘어서는 안 된다. 행위부결지표에 해당하는 만큼 정확한 기준을 찾아야 한다는 것은 매우 어려운 일이다.

정확한 사람을 찾는다면 실제 인적 자원 관리 활동에서 채용된 채용으로 누가 또 도박 활동이라고 생각하겠는가. 만족스러운 결과는 사실상 기업의 성적 관리다.

그러나 현실 기업의 관리자는 일부 인적 자원 관리자를 포함해 이 간단한 상식: 대부분의 사람들이 심사를 위해 심사를 하고 있으며, 일부 인재들은 성적 관리를 개선하기 위해 활동이 만족하는 결과를 개선하기 위해 심사할 수 있다는 것을 깨달았다.

소일본 섬나라 기업은 본래 성적 시험을 본 적이 없다.

그들의 일생제 때문이 아니기 때문에 작은 일본은 일찌감치 망했다.

일본인들의 숭상은 정교하고 지속적인 개선을 좋아하기 때문에 도요타의 생산 방식을 보고 그들의 5S, 그들의 판넬 관리, 어떤 활동은 지속적인 개선을 목적으로 하는 것이 목적이 아니기 때문에 성과를 관리할 필요가 없다.

국내 많은 기업의 관리자들은 총명하지만 기업의 경영 활동에 대한 수입과 수출 코너를 모두 하고 있거나 잘못된 일을 하는 것: 아니면 전롱을 바꾸거나 또 하나의 직업 매니저를 들여 유럽과 미국 기업에서 일본 기업을 골라 일본 기업으로 뽑았고, 일로영일의 방법과 도구를 찾고, 목표 관리, KPI 에서 BSC 까지, 기업 경영 활동의 본질을 보지 못했다.

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그래서 첫 번째 큰일: 선발자는 도박입니다.

아무리 고명한 인재 측정 전문가가 기업가를 위해 인재를 고르도록 도와주면 마지막까지 벽돌을 골랐을 수도 있다.

재고명한 인재 측정 방법과 공구는 과거로 미래를 예측하는 것이 일기예보에 비해 문천 지진, 옥수 지진은 제대로 예측되지 않았다.

선인은 과거의 경력, 과거의 행위, 과거의 업적으로 미래의 행위나 미래의 업적을 예측한다.

이 안에 대량의 심리학, 행위학의 과학이론 근거가 쌓여 있지만, 누구도 이러한 과학의 이론의 근거 자체가 과거에 대한 다양한 행위에 대한 평가 평가에서 나온 판정과 결론이다.

선거인 이 중요한 대사에서 진정으로 도박에 따른 위험을 줄이는 것이다.

전문적인 인력 자원 관리자들에게 이 일을 하는 것은 옳은 일이다. 이는 사람의 소장이고, 장점만이 기업에 성과를 가져올 수 있기 때문이다.

하지만 중국 시장에서 전문적인 인적 자원 관리자는 찾기가 쉽지 않으며 전문적인 인적 자원관리자 자체가 도박 활동이다.

누군가가 가져온 위험을 낮출 수 있는 방법이 있나요? {page u break}

간단하지만 스스로 키우고 장기적으로 키우는 것이다.

대학생 취업이 이렇게 어려워 기업 관리자는 도의적으로 이런 책임을 져야 한다.

더 깊은 차원의 의미는 장기적으로 길러낸 사람에겐 기초를 알 수 있는 만큼 더 많은 사람의 소장을 활용할 수 있다는 것이다.

당신 의 기업 소규모 를 걱정 하지 말고 사람 을 많이 모집 하 면 서로 경쟁 과 경쟁 을 방지 하 고 더 많은 일 을 할 수 있다. 대학생 은 아무 일 도 안 할 것 이다. 똑똑 하 고 학습 능력 이 강한 사람 이나 자질 을 찾 는 사람 은 매우 부지런히 노력 을 하는 사람, 이렇게 책 과 빛 접시 를 살 수 있 는 것 을 보 여 학습 후 다시 실제 일 을 할 수 있 는 것 을 발견 할 수 있다.

하지만 고급인재를 고른 것은 고급인력이라면 장기적으로 양성하기로 결심해야 한다. 공짜가 없는 점심이기 때문이다. 고급인재를 낮추고 싶을 때의 위험을 낮추고, 장기적으로 키우고 싶지 않다면 나머지는 종결기업이다. 방식이 제한되지 않기 때문이다.

그래서 두 번째 대사는 성적 관리를 중시해야 한다.

성과관리 이 큰 일에서 우리가 진정으로 주목하는 것은 개선, 진보.

만족스러운 결과는 여태껏 쉽게 달성할 수 있는 것이 아니라 지속적인 개선과 끊임없이 발전해야 한다.

이 안에 우리가 정말 필요한 것은 무엇일까요?

첫 번째: 시간.

문제를 해결하는 것은 개선과 진보가 필요한 것이다. 동시에 다른 시간단에서만 진보가 되든 퇴후가 되든 개선된 것인지 나빠졌는지도 알 수 있다.

어떤 일도 개선이 필요하다는 것을 깨닫게 되면 관리자는 부하를 대할 때 좀 인내심이 있어야 한다. 단숨에 뚱자로 먹으면 관리자가 아니라 일본이 덤벼든다.

두 번째: 목표.

목표가 없으면 개선의 방향이 없고 목표가 없으면 진보할 힘이 없다.

그러나 하필 존재하는 문제는 새로운 일자리나 새로운 작업 자체 자체가 역사적 데이터가 없다면 어떻게 목표를 설정해야 하는가? 답은 간단하고, 조건을 개정하고, 모의적으로 실행할 수 있는 목표를 제시할 수 있다. 작업시험 실행 기간에도 목표를 총결할 수 있다. 레벨업체의 방법도 하나의 목표이다.

어쨌든 네가 목표가 있다는 것을 알면 이 목표에 따라 방법을 찾아낼 수 있다.

이 자체가 개선과 진보적인 일이다.

세 번째: 강화.

일련의 시도를 통해 우리는 여러 가지 문제를 해결하고 개선과 진보를 추진할 수 있다.

다음에는 같은 문제를 만나기 위해 정확한 방법과 도구를 직접 활용하고 시도를 절약하고 찾아볼 수 있습니다.

우리는 매번 성공한 후에 경험의 총결을 거쳐 관련 규제, 방법 도구, 상벌 격려를 할 필요가 있다.

이것도 규범화, 표준화, 흐름화.

네 번째: 기대.

직원들의 3가지 희망을 꼭 보장해야 한다: 직원들이 노력한 후에 반드시 목표를 달성할 수 있는 희망을 얻을 수 있다. 직원들의 목표를 달성하고 목표를 달성한 후 얻은 장려는 반드시 직원들의 필요한 기대를 충족시켜야 한다.

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이는 실제로 성적 관리를 실행해야 할 세 개의 이론 원칙: 로크의 목표 이론, 스킨너의 강화이론, 프로임 기대이론을 추진하는 것이다.

기업이 경영하는 두 가지 대사는 모두 인력 자원 관리 업무를 잘 해야 한다는 것을 알 수 있다. 효과적인 관리자는 훌륭한 인적 자원 관리자여야 한다.

관리자들, 너희들은 이 두 가지 일을 잘 했니?