海澜の家が神坛に転落した背景には、高ストック、高负债、低研究开発费があります。

一方では投資家に未来の発展を疑われ、他方では業界関係者から盗作疑惑が指摘されています。これはすべて海澜の家の創始者である周建平が株主総会で失態し、恨んでいる中小投資家を怒らせました。発酵し続ける負の世論の背後には、昔のアパレル業界の看板企業である海澜の家にはいったいどんな問題がありましたか？5%以下の収入と利益が伸び、95億元の在庫があり、165億元の負債があり、5000万元未満の開発費用があります。

あなたのレベルが十分であれば、社長になります。

「海澜を超えないなら、私たちを疑う資格はない。誰も海澜の在庫問題を疑ってはいけない！」

「最高レベルのデザイナーは海澜の家にいます。売り上げから問題が見られます。海澜の家を超える人はいません。今が一番いいということです」

4月に海澜の家の董事長周建平が「怒_」の中小株主に続いて、海澜の家子ブランドHLA JEANSがROARINGLILDのパクリ容疑で再び炒められました。あるネットユーザーは、HLA JEANSの関連商品は多くのブランドを盗作した疑いがあると指摘しています。例えばC 2 H 4とKAPPAの連名ジャケット、バレンシアガコート、Have a good time半袖などです。

昔のアパレル業界の看板企業として、海澜の家は危機的な存在だったのか、それとも社長の言うような素人が心配していたのか？かつてユニクロの海澜の家を目指していたが、なぜモデルチェンジ中に自分の初心が遠くなったのか？

　1

海澜の家の「致命的」在庫

服装企業の経営は簡単なことではない。服装業界は運営プロセスが長く、流行周期が短いため、著しい季節性の特徴があり、企業経営に多くのリスクと不安定性をもたらしました。

普通の服は二ヶ月ぐらいの販売期間があります。販売が谷間に入ると、商品の価格が下がります。この価格の変動は服装の利潤率を脅かす元凶です。そのため、アパレル大手のユニクロ、ZARAなどはすべてSPA（Specialty Retailer of Private Label Aparel）のフレキシブルなサプライチェーンを使用して、商品の設計、生産、物流、販売などの産業環節に参加して、その目的は在庫に対する反応能力を高めて、売れ行き不足品と在庫の滞積の問題を減らすことです。

一時大ヒットしたメートルズは、在庫危機のさなかに崩壊した。メトスボンビは率先してバーチャルサプライチェーンの管理モードを利用して、生産と販売の一環をアウトソーシングして、長江デルタの休眠服の生産能力を利用しただけではなく、危機を下流のディーラーに転嫁して、自身に豊かな利潤空間を残しました。このような破断は、いわば弾力性のあるサプライチェーンではなく、メテジスが早期の急速な発展を遂げましたが、その後、在庫問題が全面的に爆発し、2015年から赤字が続き、神棚に転落しました。在庫の問題はアパレルブランドの衰退の重要な警報信号にまでなっています。

迅速な反応速度を達成するために、ZARAは専門店、自主設計と生産、自主物流…生産から販売までの各サプライチェーンの自主制御によって、デザインから既製服までカウンターで12日間しか販売できない奇跡のスピードを実現しました。デジタルシステムによって全世界の店舗のすべてのデータを全面的に把握し、シーズン前の生産量は15%しかなく、残りの季節の生産は、在庫リスクを大幅に低減します。

このような「クイックファッション」のリズムでは、海澜之家の在庫回転時間は全く許されません。2011年に非難されたメトスボンウェイの第4四半期の在庫回転日数は約130日間で、海澜之家の在庫回転日数はなんと249.28日間に達しました。在庫圧力を前にしたメトワールの崩壊は誰の目にも明らかであり、小さな株主とメディアが海澜の家を疑問視するのは理解に難くない。

まして海澜の家は在庫回転日数が長いだけでなく、在庫量も多いです。2014-2018年、その年期末棚卸資産残高はそれぞれ60.9億、95.8億、86.3億、84.9億、94.7億である。棚卸資産の売上高比率はそれぞれ49.3%、60.5%、50.7%、46.6%、49.6%である。同様に男装で有名な七匹狼、吉報鳥は2018年末の在庫売上比はそれぞれ27.44%、26.37%である。

在庫の規模は大きいですが、海澜の家はまだ爆発していません。より深刻な経営危機が発生していません。これは「上流の売掛商品制＋下流の財務加盟制」の委託管理式加盟モデルを採用することと関係があります。

「下流財務加盟制」とは、下流の加盟商が財務投資家としての役割を果たし、店舗の経営を担当しない。商品の投入、店舗の管理、経営方式などのすべての仕事は海澜の家によって標準化され、店舗の立地まで海澜の家によって確定される。海澜の家はデジタルシステムによって各店舗の販売状況を把握し、商品を柔軟に調合し、在庫問題を避けることができます。売上高は海澜の家の比率と加盟店によって分けられます。

「上流の売掛商品制」とは、海澜の家が売掛でサプライヤーから商品を受け取り、商品の販売が終わったらサプライヤーに支払って、返品できる条項がついている商品です。販売されていない在庫は原価原価によってサプライヤーに返却できます。返品できない商品に対して、海澜の家は相応の在庫の値下がりリスクを負担します。

このモードは海澜之家拡張の資金源問題を巧みに解決し、在庫リスクと財務リスクを上流のサプライヤーと下流の加盟商に分担しました。

これは海澜の家の貸借対照表の中の前受金と買掛金の2つの数字が巨大になることを招きます。2017年、2018年の財務データによると、海澜之家の前受金は16.61億元と13.21億元で、この部分の資金は海澜之家が下流の加盟商に製品を提供していないので、前倒しで取得した資金です。買掛金は67.11億元と57.69億元で、この部分の資金は海澜の家がすでに供給商から提供された製品を受け取っていますが、まだサプライヤーに支払っていない資金です。前受金と買掛金は本質的には企業の負債であり、巨大な前受金と売掛金は海澜の家の負債は165億に達する。

海澜の家はこのモードを通じて上流のサプライヤーと下流の加盟者にリスクを巧みに転嫁しましたが、過去の海澜の家の急速な成長に伴って、このリスクをある程度消化しました。しかし、2017-2018年の財政報告のデータによると、海澜之家の売上高はそれぞれ182億円と190.9億円で、純利益は33.29億円と34.55億円で、成長はいずれも5%を下回り、業績は大幅に減速した。同期には全ブランドの店舗総数が5792社から6673店に増加し、15.2%の伸びを見せています。

海澜の家が成長のボトルネックに入るにつれて、上流のサプライヤーと下流の加盟業者に転嫁するリスクが爆発する可能性があります。上流のサプライヤーと下流の加盟者がリスクに直面すると、海澜の家も避けられなくなります。一方、上流のサプライヤーは海澜の家の売掛パターンを拒否します。一方、下流の加盟業者も前払いの積極性を下げます。海澜の家を誇りに思うビジネスモデルが維持できないかもしれません。

2

海澜の家の在庫自衛戦

ブランドの業務構成から見ると、会社の主な営業収入は「海澜の家」の男装ブランドによって駆動され、80%を占めています。海澜の家のブランドポジショニングは「高いコストパフォーマンス、速いファッション」ブランドであり、速いファッションである以上、速いファッションの業界ロジックは必ず守るべきです。

ブランドの「老化」の問題を解決するために、2014年に海澜の家で製品革新の道が始まりました。「彩牛シリーズ」「マダガスカルシリーズ」「中国風シリーズ」などの戦略単品の開発により、海澜の家の製品はよりファッション化、若年化している。速いファッションブランドの回転速度と回転率の致命的な指標は、海澜之家のサプライチェーンに対してより高い挑戦を提出しました。

海澜の家はメットスボンビーに似ていますが、既製服の生産、運送配送をアウトソーシングしました。しかし、彼は端末のルートとサプライチェーンの管理などのミットスボンビーの欠けた部分について宿題をしました。2014年には全国最先端のデジタル管理システムを構築し、すべての販売情報を全面的に管理し、在庫問題を避ける。

2017年2月、周建華の子周立これは海澜グループ総裁として就任し、「フレキシブルサプライチェーンの構築」に力を入れて、在庫と回転日数の低下を目指しています。海澜の家のブランドの代弁者はより若くスター林の更新を選び、ブランドは徐々に基本モデルから、より若く、ファッション的になります。海澜の家はまた騰訊、美団との国境を越えた協力を開いて、バラエティー番組「奇花説第五季」「走れ、兄弟」「次の駅の伝奇」を賛助して、若い消費層の注目を集めます。

海澜の家はユニクロのように、多くのIPと深く協力して、「太った西游シリーズ」「環太平洋シリーズ」「戦場刺激シリーズ」「トランスフォーマーシリーズ」などのテーマ商品を出して、ブランドの若い層の中での影響力を広げて、もっと多くて、もっと広い消費群体を引きつけます。海澜の家の「ブランドの若年化」は確かに優れた成績を収め、市場から支持されたこともあります。しかし、若年化、ファッション化すればするほど、これまで致命的だった在庫、回転率の問題は会社にとって致命的な脅威となりかねない。

在库の问题を避けるために、海澜之家はラインダウンを続けています。そして、「ショッピングセンターのルートを広げる」と力を入れています。海澜の家は三四線都市に多くの商店が閉店の危機に直面して、逆の勢いで拡大しています。

営業の主力である海澜の家の主なブランドとして、2017年第一四半期の店舗数は4305個で、営業収入は43.74億元です。2017年通年に266店舗が追加されたため、2018年第一四半期の店舗4523店舗、売上47.89億円。2018年通年に594店舗が追加され、2019年第一四半期の店舗4523店舗、売上49.93億円。

2017-2019年Q 1単店の売上は101.6万、110.3万、110.4万である。現在のところ拡張は単独の店舗の収益力の低下につながっていません。海澜之家の主なブランドの収益力は安定しています。市場環境が変化したり、競争が激化して在庫の販売が鈍化したり、価格が下落したりすれば、会社のリスクが顕在化します。

海澜の家のビジネスモデルはすでに独占ではなく、多くの本土ブランドが模倣してフォローしています。加えて、電気商市場の衝撃もあります。海澜の家は多様な戦略を起動し、男装ブランドの成功規模をコピーして、次第に男装、女装、子供服、住宅などの細分な市場をカバーしていきたいです。2017年、海澜の家の総店舗は549店舗増加しました。この中に419軒が女装ブランドの愛居兎に属しています。

三四線都市をベースに、第二線の大都市に向かっている海澜の家は、速いファッションのこのコースでは歩きにくいです。ファストファッションブランドforever 21が中国に敗退し、ZARA、H&Mの経営状況も下降している。ここで女装など多様なビジネスを選ぶ海澜の家がいいチャンスかどうかは議論の余地がある。

2017年10月、海澜之家旗下公司海澜は6.6億元を出資して英氏の子供44%の株式を取得し、乳幼児消費市場に本格的に参入した。このほか、海澜の家がMUJIを標的にした次の駅式のホームストア「海澜優先」がひっそりオープンし、より安い商品が売られています。しかし、これらの新しいブランドはまだ明らかにまだ成熟しておらず、売上合計は2018年の総売上高に占める比率は約20%にすぎず、場面を支えるには遠く及ばない。大規模な開店が思い通りにならず、売上高を押し上げています。海澜の家の在庫が上昇するのは避けられないようです。

商品の回転を高めるために、海澜之家は積極的に電気商の業務を発展させて、オンラインラインの下で全ルートの融合を推進して、オンライン売上高は年々増加しています。2014-2018年、海澜の家のオンライン売上高はそれぞれ2.7億、5.9億、8.5億、10.5億、11.5億であり、期内線の売上高は総営業収入の比重をそれぞれ2.24%、3.80%、5.17%、5.91%、6.14%である。オンライン売上高は連続的に増加していますが、過去5年間のオンライン売上高の伸び率は引き続き低下しています。2015年の118.5%から高い伸び率で9.5%まで落ちました。海澜之家は美団に服を送ってみましたが、あまり大きくはありませんでした。

外観的には、ますますファッション化し、若くなってきた海澜の家と、メインの基本モデルと、特に年齢区分がはっきりしないユニクロは、ますます遠ざかっていくようです。だから同じ在庫状況でも、海澜の家のブランドは若年化しており、違った結果をもたらすかもしれません。さらにいえば、海澜の家とユニクロの差は簡単な金額の差だけではないです。

3

新しい苦境とだんだん遠くなる初心。

最近の急速な消耗品の販売市場が低迷しているのに対して、ユニクロは有名なブランドの服を炒めています。その背後にはユニクロの知恵があります。まず欧米のファストファッションブランドに比べて、ユニクロは基本モデルを主張しています。もっと重要なのはその「万年不変」の実用性と大きなブランドに匹敵する良い品質です。それを支えているのは、ユニクロのデザインやデザイン、布地など、さまざまな面での心がけです。

HEATTECH、BLOCKTECH、Ultra Light…これらの堅固な基本的な機能は、消費者がユニクロで買った服を実用的にし、十数年着ても形が崩れないようにします。それに比べて、欧米のブランドの品質は非常に粗くて、糸の先、色が落ちるなどの問題は消費者を驚かせます。シーズンが終わると形が崩れ、流行遅れの服が、より安くて質の良いユニクロに取って代わられます。ユニクロとZARAブランドは例外なく、自分を隠す戦略を選択しました。服にはロゴがほとんどなく、消費者が勝手に他のブランドに合わせることができます。違和感がありません。しかし対比して、布地の研究と開発の上で更に一心不乱なユニクロと彼の工場の申洲国際、きっと更にこの天地を支え始めることができます。

2013年9月3日、海澜之家の投資家会見で、取締役の周建平がユニクロを公式に呼び出し、「私は本気です」と強調しました。しかし、実際の業務操作からは、海澜の家の決心が見えてこなかった。

2017、2018年の財政報告のデータによると、海澜之家の研究開発費用は2504万と4902万しかなく、182億と190.9億の売上高に対して、0.14%と0.26%しかなく、極めてわずかである。「海澜の家、気をつけてください。急速に拡張された「後遺症」によると、海澜の家は多くのオンラインブランドのように、自主的にデザインをするのではなく、購入者によってODMサプライヤーから商品を選んで、大量の設計コストを節約するという。そのため、海澜の家の商品の供給源は大きいブランドと単項で、つまり供給商はあるブランドのためにシャツを作って、海澜の家は数万件を下につけて、札を貼って操作します。あるいは、サプライヤーが自主開発したお金は、誰が見ても自分でカードを貼ることができます。このような状況の中で、海澜の家の盗作問題は理解にかたくないです。

海澜之家のわずかな研究開発費用と比較して、2018年の海澜之家の広告宣伝費は6.27億元に達し、同期の七匹狼、九牧王などの会社の5-10倍になります。宣伝を重視し、サプライチェーンや研究開発能力の向上ではなく、メットスウェーデンの没落中の血の教訓である。

以前、海澜之家はユニクロの成熟した経営モデルを中国に引っ越してきました。国内業界の指導者の地位を確立しました。継続的に良性の発展を維持するために、サプライヤーと遅延返品条約を締結するなど、サプライヤーに製品の名誉度を改善するよう促します。在庫回転率を高め、製品の差異化を高め、在庫を減少させます。上下流のサプライチェーンを完備させ、快速反応能力を高めます。マーケティングネットワークを最適化し、製品シリーズを拡大し、市場の先頭位置を維持します。研究開発の投入を増やし、革新を促進し、コアブランド競争力を構築します。こうした一連の取り組みが、変革の中で味を変えていく。

ユニークな革新モデルは、リスク分担の手段となっている。返品機は在庫の圧力を分担する方法を作っています。新店オープンの財務圧力は下流の加盟店に転嫁されました。だから、高企業の在庫に対して、海澜の家はそんなに焦っていません。サプライチェーンの反応速度の向上、在庫の減少、研究開発投入の促進などの原始的な追求は、徐々に企業の「良好な」運営の中でエッジ化されてきました。

したがって、海澜の家を殺したのは在庫だけではなく、だんだん遠くなるビジネスの初志です。

　4

おわりに

一方、投資家から将来の発展を疑問視され、一方では業界関係者から盗作の疑いが指摘されています。これはすべて海澜の家の創始者である周建平が株主総会で失態し、_中小株主を怒らせました。発酵が続く負の世論の背後には、昔のアパレル業界の看板企業、海澜の家に何か問題があったのだろうか？

世界では、5%以下の収入と利益の増加、95億ドルの在庫、165億円の負債、5000万円未満の研究開発費は、このグループのデータは、海澜の家が神棚に転落した最も客観的な説明です。

世界ではビジネスモデルに依存していないので、長期的に安定した企業を維持することができます。海澜の家のユニークなモデルが歴史発展の過程で大きな貢献を果たしていることは否定できません。低在庫リスクを低減し、自主オリジナルのデザインと研究開発を重視することは、海澜之家の創始者周建平が直面すべき問題であり、すでに露見した問題を隠蔽するだけではない。作者：金梅