メテス・ボンベイはどうして普通の道を歩かないのか。

マテス・ボンウェイは学生カードを打つのが得意で、紡績業界が低迷している時にハイエンドカードを出すなんて、これが「美邦式」の尋常ではない道なのだろうか。学生が塀を乗り越えて学校を出て、校長に捕まった。校長はなぜ正門を通らないのかと尋ねたが、彼は「メトス・ボンベイ、普通の道を歩かない」と言った。校長は彼にこんなに高い壁をどうやってひっくり返したのかと尋ねたが、彼は「李寧、すべて可能性がある」と言った。校長はまた彼に壁を越えた感じはどうですかと聞いて、彼は「特歩、飛ぶような感じ」と言った。翌日彼は正門から学校に入ったが、校長はなぜ壁を越えないのかと尋ね、「安踏、私は選んで、私は好きです」と言った。校長は彼が大過したことを覚えなければならない。彼はなぜかと聞くと、校長は「働感地帯、私の地盤は私が決める」と言った。これは生活の中の小さなジョークで、あなたが笑って過ごしている間に、ブランドの概念が私たちの生活の周りに静かに浸透していることに気づきました。「justdoit」がナイキ、「nothingispossible」がアディダスにあるように、ブランドとブランドの下のスローガンはスポーツ精神、製品の付加価値を代表することが多い。しかし、スローガンが違うだけかもしれないが、多くの衣料品小売店のように、メトスボンベイも同様に上場を選んだ。2008年8月28日、美邦服飾は深セン証券取引所の中小板に上陸し、株式募集の発行価格は19.76元、初日の開場価格は30.00元、9月4日の終値は27.40元だった。今回の上場で募集した資金総額は13億8300万元。今の美邦服は、国際カジュアルウェア小売業者が昔有名になった古い道を歩んでいるようだ。軽資産モデル少ない資本支出で高成長を獲得し、米邦アパレルは「軽資産」戦略を打ち出した。この戦略は、労働力価格、コストがより低く、輸送と販売に有利な海外企業に製品を渡し、ナイキに加盟する各地の販売店に製品の販売を任せ、自分は製品の設計と市場開拓に全力を傾けている。このような経営モデルは革新的なものではなく、当初のナイキ社は産業チェーンの両端の高付加価値リンク（設計研究開発とブランド管理）を利用した「軽資産」モデルが専門スポーツ用品市場の指導者の地位を占めていた。同様に、ブランド建設と普及、製品の自主設計と開発、マーケティングネットワークの構築とサプライチェーン管理の強化を通じて、アウトソーシング生産、加盟と直営販売を結合した経営モデルで、ブランドファッションカジュアル衣料製品の設計、生産と販売を組織し、国際的にすでに広くなっている。国際的に有名なカジュアルウェア小売業者のうち、H&M、GAP、Limited、Polo Ralph Lauren、UNIQLOの小売業者のほぼ60%が生産アウトソーシングの形態を取っている。しかし、国信証券のアパレル小売業アナリストの高方敏氏は、「海外の販売モデルを完全にコピーしたとは言えず、現在のアパレル小売業者は基本的にこの販売モデルを採用している。企業や市場が一定の段階に発展するのは必然的な傾向だ」とみている。国内カジュアルウェア小売業界の調査によると、アウトソーシング生産モデルを採用しているカジュアルウェア小売企業は、国内紡績業界の生産能力の豊富な優位性を発揮し、受注価格競争メカニズムを強化し、長期的なパートナーシップを構築するなどの手段を通じてコスト上昇の圧力を軽減することができ、また、力を借りるサプライヤーと第三者物流企業の専門的な生産とサービス経験を備えている。その規模の経済効果によるコストメリットを享受することは、企業が最も付加価値を生み、コア競争力を高めることに集中するのに有利である。「ヤゴールや七匹狼などの国内の他のブランドに比べて、米邦アパレルのこのような「軽資産」の経営ルートは顕著な優位性であり、アウトソーシング形式を採用することで、米邦アパレルは製品の設計と研究開発、ブランドの建設により多くの精力を注ぐことができる」と、海通証券のアパレル小売業アナリスト、潘鶴氏は分析する。明らかに、美邦アパレルはまた国際カジュアルウェア小売業者たちの古い道を歩んでいるが、アウトソーシング形式は美邦アパレルの「軽資産」の重要な体現であり、現在、このような「軽資産」戦略はすでに美邦アパレルの上場資格を獲得している。マルチブランド戦略企業の発展過程から見ると、米邦アパレルはブランド創立初期の「よろよろ歩き」から現在の「独立革新」の段階に発展している。国際ブランドが絶えず中国市場に進出するにつれて、豊富で多彩な普及形式と多種多様なブランド戦略はより多くの国内小売業者に発見させ、ブランド建設と普及こそ国際的に有名なカジュアルウェア小売企業が差別化競争戦略を実施し、消費者の忠誠度を維持する重要な手段である。美邦服もその法則に精通しているが、他の国内カジュアル服とは異なり、消費者の中の学生族を単独で隔離している。2007年、美邦アパレルは製品を「キャンパス」と「都市」の2つのシリーズに分け始め、同時に全く異なるデザインチームを派遣して製品のデザインを行った。このような取り組みは、2007年にCTRが全国規模で行った市場調査によると、14-35歳の消費者層になじみのある157のカジュアル衣料ブランドのうち、米邦アパレルブランドの第1言及率は35.6%に達し、業界の他のライバルよりはるかに高かった。知名度、購入率、ブランド忠誠度では、ミタス・ボンベイも業界のトップに立っている。2008年8月に美邦服飾が発売されたのと同じ日に、美邦服飾はハイエンドブランド「ME＆CITY」を発売することを決めた。単一ブランドから多ブランドへの転換、美邦アパレルも国際カジュアルウェア小売業者たちのように市場を細分化し続け、国際的な協力チームであるフランスの有名アパレルブランドコンサルティング会社MLCと提携し、美邦アパレルがハイエンドブランドを打ち立てたことを示していると考えられている。「国際的な他の大手ブランドと同じように、新しいブランドを作るのは一般的なやり方です。国内の現在の顧客層は狭く、上に伸びる可能性は少ないが、ブランドの延長が欠けているので、2つの方面の開拓しかできません。また、メテス・ボンウェイブランドの下のブランドシリーズを作っています。」連合証券のアパレル小売業アナリスト、汪蓉氏はこう考えている。海通証券アナリストの潘鶴氏は、「米邦アパレルが完全にハイエンドを発展させているとは言えない。このブランドの確立は、米邦アパレルがより多くのターゲット集団をつかむのを助けることができ、正確には製品の延長だ」と話した。試水多ブランドは、国際化への第一歩でもある。このステップは、より購買力のある23〜25歳の消費者市場を効果的に掘り起こし、製品ラインを長くし、製品の差別化特徴と価格設定能力を高めることにもつながる。内憂外患Euromonitorの統計によると、2006年の美特斯・邦威ブランドカジュアル衣料品の国内カジュアル衣料小売業における占有率は0.95%で、国内市場の主要な12大カジュアル衣料ブランドの中で首位に立っているが、そのシェアはまだ少ない。国内では、美邦服はバニロード、真維斯、森馬、以純、佐丹奴などの競合ブランドに直面しなければならない。これらのブランドは国内市場での時間が長く、比較的完全な生産とマーケティングネットワークを構築している。ターゲットとする顧客層と製品の価格とファッションの観点から、国内市場における主要な国際競争ブランドはLevi"s、Leeなどのほか、近年中国に進出しつつあるZARA、H&M、UNIQLOなどの国際カジュアルウェア小売業大手も含まれている。しかし、現在、国内のカジュアルウェア小売業には絶対的な優位を占めるリーダーブランドは存在しない。また、米邦のアパレルの内部では、「軽資産」の成長モデルも試練を受けるだろう。まず、美邦アパレルのほとんどの店舗は賃貸であり、近年、国内の店舗賃貸料の持続的な増加はそれに影響を与えるかもしれない。次に、ブランドの向上と広告宣伝のために、多くの大型店、旗艦店またはイメージ店をオープンすることが主流になっているが、大型店の装飾投資が大きく、経営期限が長く、賃貸経営のリスクが大きい。有名ブランド専門家のアイフォン氏は、このような「軽資産」の仮想経済を「空売り」だと反論した。艾豊氏は、仮想経営は一般の人が想像するほど簡単ではなく、企業は極めて大きな研究開発と流通段階に投入されるリスクを負担しなければならないが、大部分のoem企業は大量の資金を投入して製品の研究開発とマーケティング、広告宣伝を行っていないため、このリスクを回避したと考えている。聞くところによると、美邦服飾品の次のステップは財産権購入方式で、安定した店舗資源を獲得する計画で、もしプロジェクトが実施されたら、美邦服飾品の固定資産規模は大幅に上昇し、「軽資産」モデルは徐々に変化する。言い換えれば、米邦のアパレルは主にブランドとルートに依存し、徐々に資本投入によって成長を推進する段階に移行し、成長速度は徐々に遅くなり、今後3年間の複合成長率は約40%に低下するだろう。