戦略的ルート管理：ブランド建設のハードサポート

引用子：広告創造星運動は遅れたルートで死ぬ。

どうやって全国的に強いブランドを作りますか？

広告会社に聞いたら、7桁以上の広告予算が見られます。ブランドコンサルティング会社に聞いたら、最後は普通6桁の相談料です。

同時に、企業の各地の販売部門は頻繁な販促に陥って、大量の人力、宣伝材料を投入して、一年数千万の販売費は使っていって、依然として“ブランドのラリー”に不足すると不平をこぼしています。

実際には、急速な消費財の分野では、実効的な販促費用が総費用の中でシェアを占める傾向が見られます。あるいは、メディア広告費が増加すると、実効的な販促の費用も増加しています。

企業は両方を兼ねることができなくて、奔命に疲れて、言葉に耐えられません。

快速消費品にとって、今はますます複雑化するルートに入りたいです。ブランドのデザインと伝播よりずっと難しいです。

ブランドと普及の企画は専門化された操作モードを形成しました。ルート占有の専門化レベルはまだ原始状態にあります。

同時、ルートはすでにブランドを広める一大の重要な媒介になりました。

これは販売部門という一般的に実行される機構を意味しています。今はブランドの伝播目標を達成する新しい使命を担っています。

しかし、私たちが見ている現状は伝統的な販売部と伝統的なルート管理であり、ブランドを補佐する目的がないということです。

一、伝統的なルート管理の三大問題

問題1：ルート戦略の位置づけが不足し、マーケティング資源の配分が不合理になり、特に広告費用とチャネル費用の先着が明確に定義されていない。

1.広告先行の悲劇。

新世紀に入り、同質製品の大量発生、ルートの複雑化、消費行為の理性化などの要素を利用して、過去の有効な展示会、広告などの投資手段を利用して、販売ルートの目標を達成することができなくなりました。

販売ネットワークを確立し、流通ルートを深化させ、ブランドが市場に立脚する第一の難関となっている。

ルート管理は専門化されていませんが、大量のマスコミ広告を投入しました。このような「ブランドを作る」方法の弊害は旭日昇氷茶、恒泰マンゴージュース及び最近の力宝第五四半期の敗局で全部発見できます。

資金の実力が強い強者でさえあれば、他の中小企業はこれによって敗者がさらに多いです。

彼らは最初の広告費を捨ててから、ルートを作るお金がないです。どうすればいいですか？

もちろんディーラーにお金を出してもらいたいです。

これらのお金はディーラーが担げるものではない。

例えばKAルートの費用は名目が多く、金額が膨大で、事前予算を行わなければ、ほとんど償却できません。

お金をいくらブランド広告に投入しているかはおろか、KA売り場は無料で入門させてくれません。

上海の商品売買協会はカルフールと対抗して、懐かしんで、竜鳳は広州から良くてまた多く箱を下げて、これらのブランドさえ利益の平衡点を獲得することができないため売場と衝突が発生して、暇がなくてその他を議論しますか？

そのため、ディーラーが独自にこれらの費用を負担することは現実的ではない。

ほとんどのメーカーは事前にチャネル計画を行っていません。結局、メーカーはチャネル費用の負担と費用精算に追われています。双方は消費者をどうやって獲得し、競合品を打撃するかという核心的な仕事に力を入れていません。

2.チャネルは広告より先に。

そのためには、ブランドを作るにはチャネルが先行しなければならないことを明確にしなければならない。

このような理念を受けて、順ルート建設費用と伝統的なブランド建設費用（つまりマスコミ広告費用）との関係：

□まず市場開拓のレイアウトに基づいて、予算ルート建設費用を計画する。

□チャネル費用の全体営業費用に占める割合を優先的に確定する。

□上記2点が確保された場合、メディア計画及び費用を予算する。

2004年に終了したばかりの中央テレビの「入札王」の競売は、中央テレビの黄金段位の広告入札金額が50億元に達し、2001年の21億円から倍増した。

企業界は注意すべきです。各メディア、特にテレビメディアはCCTVの宣伝を含めて、企業界がいわゆる「メディア力」を信奉する根拠にならないようにしてください。

一晩で有名になるのはいいですが、全国で一番人気があります。鉢をいっぱい稼いでいる人は少ないです。

一言で言うと、現在のような経営環境の下では、魚をうらやましがるより、むしろ退いて網を張っている！

問題二：ルート管理の戦略重点が明確ではなく、組織設置においてルート管理の統括地位を確立できない。

1.マーケティング部の足は販売部の靴には入らない。

現在、企業のマーケティング組織は大体営業と販売（Sales）の分離した組織構造を採用しています。即ち、マーケティング部（または企画部）と販売部分が立てられ、マーケティングディレクターまたはマーケティング総経理が統括しています。

そこでよく見ることができます。マーケティング部が制定したチャネル運営方案は、販売部が実行できないか、あるいは実行したくないか、あるいは割引して実行します。

理由は市場部の方案が市場の実際の偏差と大きすぎて実行できないかもしれません。部門の協同不足やコミュニケーション障害のために割引を実行させるかもしれません。

ルート管理は販売部の執行者としての管理職責と技能であるか、または市場部でブランド管理制度を参照してチャネル管理グループを設立する。

前者では、ルートの建設は基本的に販売ネットワーク管理と同じである。

会社の戦略的な資源すなわちチャネル予算の保証がない限り、販売者が実行する効果がいくら良くても、ルート計画上の欠陥と資源の欠乏による出撃力を変えることはできない。

後者は一部のルート管理業務を行っていますが、大多数の市場部体制下のルート管理は販促費用監査、市場調査、市場計画などの仕事内容に偏っています。専門的なルート管理はできません。

チャネル管理は販売部に所属していても、市場部に所属していても、現在のマーケティングシステム内のチャネル管理は戦略的ガイドを行うことができません。

2.ブランド管理と販売管理を融合させる。

組織設置において、ルート管理部またはルート発展部は最終的に販売部に取って代わる。

市場部のブランド管理と販売部の販売管理を融合させた新型管理体制であり、ルートという中枢を通じてブランドの精髄をルートに反映させ、即ちルートのブランド化、専門化を達成します。

しばらくは進化できないかもしれませんが、少なくとも販売総監督はルートの運営に精通した専門的な人材でなければなりません。同時に販売部の管理核心は戦略的なルートをめぐって運営して再設計しなければなりません。将来の販売管理の核心は専門的なルート建設システムです。

チャネル全体の設計はチャネル戦略の重点と精神を体現できていませんでした。

1.伝統的なデザインはクローズドカーです。

現在、伝統的なチャンネルの活性化、視覚包装、VI統合など、最大の問題は「砲で堡塁を打撃する」という誤りです。

多くの快速消費財企業では、多くの販促プレゼント、宣伝ポスター、商品展示棚の在庫が発見されます。

これらの販促品はデザインにおいて全部精選されていますが、結果はいつも目を見張ります。これらのものはメーカーと販売店の在庫の中に現れて、業務員の家に現れますが、市場の中で、ルートの上で見ることはめったにありません。

販売人員がないとか、実行したくないというわけではなく、大多数の広告品は実行する時に大量の人力の協力が必要で、また比較的高い販売条件で、消費者の手に届きます。

しかし、各環節で担当する販売員も消費者も、このような面倒な獲得要求に根気よく対応していません。

例えばビール企業の市場部はよく販売員に販促品を提供するために神経を痛めています。価値が高すぎて贈呈できないというか、価値が低すぎて魅力がないということです。

これは大量の「美しい」販促品が倉庫で寝られます。一、二年後にディスカウントまたは廃品になります。

これらの販促宣伝品が市場で使われたとしても、3分のお金で1点の効果が得られます。

例えば、中国で一番高いと言われているチューインガムのブランドで、彼らが提供している商品の陳列棚はよく業務員、小売店の店主に四分の一の価格で古物商に売られます。

舗装効果は達成されましたが、費用の無駄は驚くべきものです。

マーケティングは結果を達成する芸術であると同時に、費用対効果を下げ、利益を最大化する芸術でもあります。

2.下から上のルート全体の設計。

戦略的チャネル管理と伝統的なチャネルビジョン統合の違いは、

一つは導出式で、上から下へ；一つは帰納式で、下から上へ。

運営上、一つは経験或いは太いフレームワークの方向によって、デザイナーが生き生きとしたブランド展示の方法に視覚創意設計と材料計画を行うことである。一つは先にルートの発展の重点を確定し、占領したいルートに対してターゲット調査を行い、競争形勢を考察し、本ブランドの設計方向と材料選択を確定することである。

一つは胡椒の粉を撒く式で、一つは正確なコンダクタンスで、一つ一つ破裂します。

有名なアパレルブランドヤゴールは2001年前の一時期、知名度が高く、認知度が低いため、ほとんど「ブランドの墓」に入りました。各地で巨大な専門店、専門店を投資しています。消費者の購買意欲が低く、損失が大きいです。

市場調査、消費者調査を行った後、ヤゴールはルートを再計画し、百貨店の中の専門店を撤退または減少させ、特に都市の商店街で密集的に開店する戦略をとり、イメージキャラクターを利用して季節的なテーマ活動と宣伝に溶け込み、すべての専門店に対して全範囲の「視覚包装」を行い、建築自体の変わらないロボットの内装風格を変え、季節のテーマを色彩、視覚イタリア及び装飾材料で店舗を全面的に包装する。

その結果、三ヶ月未満で、現地の消費者認知度が急激に高まり、販売量と市場占有率が急激に上昇し、本格的な競争のハードルを打ち立てました。

これは戦略的ルート計画の体現である。

他の製品の販売において、チャネル計画、チャネル設計、チャネル重点の選択は、販売に直接的な刺激を与え、価格競争よりもずっと効果的です。

総合的に見ると、上述の三つの現象及び問題の発生は、戦略的なルート管理の背景、基礎、原則及び流れを明確にしていないためである。

二、戦略的ルート管理システムはどうやって構築されますか？

戦略的なルート管理システムを確立することは、チャネル運営の専門化を確保する組織保証であり、効果的に実行される管理保証でもある。

1.まず独立したチャネル管理部を設立し、伝統的な販売部、市場部と肩を並べる。

チャネル管理部内部では、チャネルタイプと地域レイアウトに応じた機構と人員を配置して編成する。

設置の原則は：

□会社の製品販売のルート分布比率に応じてチャネル管理チームを設立し、例えば快速消費品にはKA店（大手売り場）、BC店（中型スーパー）、D店（小型自選及び士多店）、W/S（卸売り）などの種類がある。

□重点ルートについては、北、南などの区域分布によって区分する。

ここの重点チャネルの測定基準は二つあります。チャネル販売が販売総額の比重を占め、会社の未来ルート発展戦略の重点です。

□地域区分においても、実際の状況に応じて計画し、重要でない市場があれば、「ルートの下で地域を再分割する」というやり方ではなく、「エリアプレート融合チャネルタイプ」という方式をとるべきです。