The "Set" And "Solution" In The Workshop Circle: The "Set" And "Solution" In The Work Circle

"Là où il y a des gens, il y a des Lacs."

C 'est une réplique classique du film de Wang Jiawei intitulé "le lac de l' orgueil".

Il en va de même pour les hommes d 'affaires, où qu' ils se trouvent, il n 'est pas surprenant qu' ils se disputent entre factions.

« avec le développement de l 'entreprise, la formation interne de petits cercles devient un phénomène plus répandu. »

Liu Fuyuan, Président de l 'Institut de recherche pour le développement des ressources humaines de Chine, a déclaré à la presse China enterprise que les entreprises sont fondées sur l' homme et les intérêts, tant qu 'il y a des gens et des intérêts, il y a forcément des "cercles", mais il y a Beaucoup de petits cercles qui se disputent inévitablement, ce phénomène culturel négatif qui a des origines différentes et des réponses différentes.

« dans l 'un ou l' autre cas, il n 'y a que deux facteurs déterminants: l' initiative du personnel et l 'esprit d' Initiative de la direction. »

Liu Yan, Directeur général de la main - d 'œuvre de 500 entreprises chinoises, a tiré des enseignements de plus de 10 ans d' expérience dans la gestion des ressources humaines, sur le lieu de travail "cercle" a des points de vue différents de ceux des autres.

Elle a estimé que les petits cercles sectoriels n 'étaient pas effrayants et qu' il n 'y avait pas de cercles aux extrémités administratives.

« craindre que le petit cercle interdépartemental ne se pforme en cercle vicieux entre la direction. »

La communication entre le milieu de travail et le lieu de travail est sensiblement inverse.

On a estimé que l 'endroit le plus réussi pour Jack Welch était sa culture d' entreprise de communication informelle dans la société ge.

Jack Welch a souligné que « les entreprises ne peuvent réussir que si elles communiquent sans heurt ».

La « communication sans heurt » préconisée par Welch est un remède contre le « piège à cercles ».

"Nous étudions la société GE, tous les employés par le biais de voies de communication améliorées, afin de créer un système de valeurs commun."

Liu Yan analyse, dans la réalité, de nombreuses entreprises se disputent entre factions, en grande partie des problèmes de procédure.

Lorsque les objectifs de gestion, le style de gestion, les outils de gestion, etc., sont trop différents, les différences sont inévitables et, pour que l 'entreprise puisse se développer de façon durable et saine, il faut que les responsabilités individuelles soient clairement définies et que les voies de communication soient ouvertes.

C 'est ce que veut m. Welch: il faut avoir le courage de s' opposer, de présenter tous les faits et de respecter les différents points de vue.

"C 'est la meilleure façon de résoudre les contradictions."

Google Corporation, société américaine de Google, qui prétend que la foi d 'entreprise ne fait pas de mal, est constamment remise en question.

Selon l 'employé, Google semble être connu pour la culture d' innovation de l 'ingénieur (300336, parts), mais se trouve dans l' immeuble du Siège de l 'État de Californie, plein de conspirations.

Bien que Larry, fondateur de Google, ait encouragé une concurrence intense à l 'intérieur du pays, en raison de l' intensification de la lutte et de la polarisation internes, a dû, en février dernier, à l 'Assemblée générale annuelle de l' entreprise, mettre fin d 'urgence à la lutte des gangs, et il a clairement indiqué aux dirigeants de l' entreprise que la lutte devait cesser complètement, faute de quoi elle serait « sévèrement punie ».

Il a été indiqué que Google, en raison de la gravité des combats entre factions, avait cessé depuis l 'année dernière d' être responsable du secteur André à cause du conflit et de la fracture entre les deux grandes entreprises.

Plus tôt encore, il y avait une dispute entre l 'ancien Directeur de projet Google et le Directeur général du projet de produits, puis le Directeur de projet du produit s' est enfui de Google pour servir de directeur de Yahoo.

Les affaires de Google sont en grande majorité.

On peut trouver une ombre.

Liu Yan, conjugué à l 'étude de cas de Google, estime que, dans le cadre de son travail actuel, les petits cercles créés par des camarades de classe, des collègues, des compatriotes, etc., sont de plus en plus nombreux.

Toutefois, le cas de Google a confirmé que, dans l 'un ou l' autre cas, l 'application des décisions prises par l' Organisation constituait un obstacle de départ.

Si le petit cercle actif du personnel est un comportement naturel du travail, alors le cercle créé par l 'échange de sang de haut niveau crée un affrontement invisible avec la culture institutionnelle.

« la rotation du chef ou du membre principal de toute équipe de gestion entraîne inévitablement l 'écoulement et la mise à jour du "Sang" et, du fait de cette mutation, les relations humaines sont influencées par l' éloignement et la proximité, et de nouveaux cercles de travail doivent être progressivement forgés. »

Wang Hui Yao, Président du Comité international des professionnels des talents de Chine, estime que l 'érosion du système ne saurait être sous - estimée.

« la direction d 'un cercle par défaut est fondée sur la redéfinition et le regroupement des relations entre les hommes par le leadership. »

Beaucoup de gestionnaires de première ligne, y compris Liu Yan, pensent que les dirigeants d 'entreprise créent souvent autour d' eux un « cercle » détendu, souvent pour éviter les difficultés de « haute altitude » et de « veuvage ».

Il existe deux autres règles dans ce « cercle »: une règle formelle (le système d 'entreprise), qui doit formellement garantir la régularité des relations entre les dirigeants et les subordonnés, et une règle informelle, dite « règle de l' ami », par laquelle les membres du « cercle » adaptent leurs relations.

Quels en sont les résultats pour les entreprises lorsque le système d 'entreprise fonctionne en même temps que les « règles des frères »?

L 'ancien PDG de Pfizer Steel s' est retiré en 2001, mais il a continué à développer son pouvoir et à utiliser toutes sortes de tactiques pour lancer son successeur, Kindler, mais lorsque Kindler est devenu PDG en 2006, il n' y a pas que Steele qui continue d 'aimer, il y a aussi des divisions au sein de l' entreprise et beaucoup de gens veulent partir.

Kindler, d 'origine avocate, n' avait pas d 'expérience dans l' industrie pharmaceutique, mais il s' est distingué de Pfizer.

Marie, Directrice du personnel, entre dans son petit cercle à ce moment - là.

Bien sûr, l 'intérêt de Marie n' est pas dans son travail, mais dans la recherche d 'un moyen de séduire Kindler.

Bientôt, elle devint le ventre et l 'oreille de Kindler, qui lui accordait beaucoup d' admiration.

Avec la confiance de Kindler, elle a fait preuve d 'arrogance au sein de l' entreprise et a créé des divisions au sein de l 'équipe de gestion.

Selon une source interne, il y avait deux factions au sein de l 'équipe de Pfizer, l' une Kindler et Marie, l 'autre étant le reste.

Pfizer est une société connue pour la production de comprimés anti - douleur et le traitement des maladies, et ses dirigeants consacrent tout leur temps à la planification d 'une conspiration politique et à la lutte pour le pouvoir.

"Le cas de Pfizer prouve que l 'érosion du système par la" culture du cercle "se produit d' abord dans le cercle."

Wang Hui Yao explique qu 'en raison de l' existence de la règle des frères, il faut que les membres du cercle, guidés et encouragés par les intérêts du cercle, soient en mesure de constituer un fort bastion de bataille, de sorte que l 'identité du cercle devienne une force efficace, capable de s' opposer à tout système et à toute entreprise.

Les entreprises doivent être claires.

La répartition, en particulier entre les Vice - présidents, devrait se faire en noir sur blanc, en précisant leurs compétences et responsabilités respectives en matière de gestion, en réduisant au minimum les chevauchements et en renforçant les audits d 'évaluation et de contrôle.

Pour les groupes de cadres moyens et supérieurs sous - totaux, le système de rotation des emplois doit être conçu de manière à favoriser la compréhension mutuelle et l 'esprit de coopération.

En ce qui concerne le système de roulement, de nombreuses grandes entreprises, telles que Motorola Corporation, ont désormais une pratique courante.

Liu Yan, l 'entreprise où se trouve Liu Yan, prévoit également une rotation de trois ans et, à chaque fois, le taux de rotation doit dépasser 70%, ce qui permet à la fois de briser les divisions et les limites de la coopération horizontale dans le secteur et de favoriser la réflexion, de comprendre les difficultés des autres et de démanteler les petits cercles d' intérêts.

Bien sûr, il faut tenir le petit cercle, en plus de ces stratégies dures, mais aussi des réflexions souples.

Selon Liu Fuyuan et d 'autres experts, les petits cercles sont à l' origine de l 'homogénéisation, comme l' expérience, le niveau d 'études, l' âge, le contexte, les valeurs, la même origine, etc., qui est à la base de l 'existence et du développement de la "culture du cercle".

Ces mesures permettent aux employés de parvenir plus rapidement à l 'accord, sous pression ou dans l' intérêt de l 'entreprise, de sorte que le maintien de la diversité et de la diversité du personnel est également un moyen qu' il ne faut pas négliger.

En outre, lorsque les intérêts des petits cercles coïncident largement avec ceux de l 'entreprise, par exemple pour un projet, les entreprises se soucient avant tout de la rentabilité, alors que les membres des petits cercles peuvent s' intéresser davantage aux revenus et aux résultats que le projet procure à l' individu.

Dans ce cas, le contrôle du cercle par les dirigeants d 'entreprise est à la fois un moyen et un art.